Implementar un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) puede ser una tarea de enormes proporciones, sobre todo cuando afecta a varias localidades y unidades de negocio. Sin embargo, una empresa de consultoría ha logrado recientemente la impresionante hazaña de implementar un sistema ERP de SAP en 60 ubicaciones en sólo 60 meses. Se trata de un logro notable, teniendo en cuenta la complejidad de esta empresa y las posibles interrupciones en las operaciones comerciales. En esta conversación, profundizaremos en los detalles de esta impresionante implementación y exploraremos los factores clave que contribuyeron a su éxito. Para ver la conversación completa, asegúrese de ver la entrevista en YouTube.
Jean: Desde hace un par de semanas, mientras trabajo para D4M, no dejo de oír hablar del término «60 en 60». Dime, ¿qué es exactamente «60 en 60»?
Eric: «60 en 60» hace referencia a una historia concreta sobre la implementación de sistemas ERP de SAP en 60 plantas de producción en 60 meses.
Eric: Esta empresa en concreto suministra piezas a empresas de la industria automotriz de Estados Unidos, Canadá, México y Brasil, entre otros países.
Eric: El alcance de la solución en esta implementación abarca principalmente los procesos de compra y pago, Planeación y ejecución de producción, logística y el control financiero, e incluye toda la integración con otros muchos sistemas, como los sistemas de control de piso, nómina, recursos humanos, sistema de consolidación financiera, bancos, facturación de proveedores, etc.
Eric: 60 en 60 es un ejemplo de cómo una empresa puede implementar el sistema SAP ERP en 60 plantas en 60 meses.
Jean: Y por lo que yo sé de las implementaciones de SAP, es toda una hazaña porque, según tengo entendido, las implementaciones (Rollouts) de SAP pueden durar seis meses. ¿Es eso cierto?
Eric: Sí. Según nuestra experiencia en D4M International, oscila entre 4 y 18 meses. Si puedo decir que esa es la media de la aplicación, por tanto, sí, estoy de acuerdo contigo. Para conseguirlo se requiere de coordinar multiples planes a el mismo tiempo.
Jean: Por curiosidad, porque he hablado con Raj y me parece que me dice que las implementaciones (Rollouts) múltiples a la vez suelen ser bastante raras en nuestro sector. Entonces, ¿qué es necesario exactamente? ¿Cuál es la diferencia en su enfoque? ¿Cómo se pueden llevar a cabo 60 implementaciones en 60 meses, sobre todo lo que implica una sola implementacion (Rollouts)?
Eric: Lo especial que hemos hecho con nuestros clientes es que nos preparamos muy bien. Tenemos una metodología para transformar la organización en un proceso estandarizado, que es clave para el éxito en este tipo de rollouts.
Eric: Antes de realizar esta implementación en estos 60 meses, nuestros clientes necesitaban ser totalmente conscientes y aceptar el concepto de estandarización con sus procesos comerciales. Lo que luego impulsa la estandarización de la tecnología de la información. Y tenemos la forma de evaluar a nuestros clientes para identificar qué nivel de madurez o preparación podrían tener para iniciar este viaje de transformación de la empresa.
Eric: El siguiente paso es determinar cuáles son los procesos que se estandirazaran. Cómo identificaremos la transformación de los métodos de proceso. ¿Cuál es el gobierno de la solución y la solución de plantillas? Cómo tendremos que enfocar la transformación de datos dentro de este programa específico.
Eric: Y estos son solo algunos de los elementos clave que difieren de la metodología y la experiencia internacionales de D4M.
Jean: En cierto modo, has encontrado la salsa secreta, es decir, los elementos exactos que tienes que preparar para, como tú dices, crear un enfoque estandarizado para poner en marcha varias plantas a la vez.
Eric: Así es. No diré exactamente salsa secreta, tenemos los detalles específicos que nos permiten hacerlo realidad. Y nuestros clientes nos reconocen como el equipo que cumple, que conoce el negocio.
Eric: Y, por cierto, sabemos cuál es la tecnología que soporta ese negocio.
Jean: Pongamos por caso que usted está empezando a realizar un proceso similar de 60 y 60 para una empresa. Cuáles son exactamente algunos de los primeros pasos para hacerlo de esta manera?
Eric: Intento imaginarme un escenario en el que una organización esté interesada en realizar este proceso de transformación de negocio.
Jean: Estoy asumiendo que sería en el lado más grande, ¿verdad? No sería necesariamente como un nivel tres o algo así.
Eric: Es correcto. En este caso, podría tratarse de un proveedor de fabricación de primer nivel o de segundo nivel, o incluso de un fabricante de equipos originales (OEM) interesado en emprender este proceso de transformación. Empezaríamos con una evaluación de la preparación ( readiness assessment) en el que podríamos determinar cuáles son las áreas que deben prepararse antes de iniciar este procesoy cuáles son las medidas específicas que deben tomar para estar listos para iniciar este proceso.
Eric: Un ejemplo de las cosas típicas que hemos encontrado en algunas organizaciones es la falta de una alineación y de interés de una estandarización de los procesos. También hemos encontrado que algunas de las organizaciones no tienen una metodología clara de gestión del cambio de procesos y personas, o una estructura dentro de la organización para hacer que esta transformación suceda.
Jean: En general: ¿qué hay que tener en cuenta a la hora de poner en marcha una iniciativa de este tipo? Hablas mucho de tener un enfoque estandarizado y un liderazgo estable. ¿Hay otras observaciones que puedas hacer en tu línea de trabajo que la gente deba tener en cuenta si intentan hacer esto en varias plantas?
Eric: Sí, hay muchos. Empecemos por los elementos clave para que esta transformación funcione: el patrocinio (esponsorización) adecuado en la dirección de la empresa y de la planta. Tiene que ser total. Y eso significa que hay un compromiso y una relevancia de este programa de transformación en cada uno de los objetivos personales de los directivos implicados en esta transformación.
Eric: Y, obviamente, en la dirección de la empresa y de la planta. Este patrocinio (esponsorizacion) es necesario incluso para poder operar con rapidez. Y luego poder establecer las prioridades correctas en las operaciones diarias del proyecto.
Eric: Otro elemento muy importante es que este programa de transformación se reconozca como una transformación de proyecto empresarial y no como una transformación tecnológica.
Eric: Lo que digo es que esto tiene que estar impulsado por el negocio. La parte tecnológica es relevante y mejorará lo que ya existe. Pero no es un proyecto basado en tecnología. Es un proyecto basado en el funcionamiento de la empresa.
Eric: Eso significa que los líderes de la empresa llevarán a cabo esa transformación en la forma en que realizan las operaciones cotidianas. Y si esto no se reconoce por adelantado, habrá que abordarlo. Otro elemento importante es disponer de una plantilla sólida (robust template). Y cuando digo plantilla, suena muy simple, pero es una plantilla que debe contener una lista identificada de procesos de negocio y directrices dentro de la organización.
Eric: Estas plantillas de procesos empresariales, directrices y requerimientos así como una plantilla de la solución informática que se va a implantar.
Eric: El tercer elemento es una metodología de gobierno. Una metodología de gobierno de cómo y cuándo hacer un cambio a estas plantillas mencionadas. No porque todo el mundo quiera hacer un cambio, pero esta metodología de gobierno de la plantilla tiene que ser lo suficientemente robusta y los suficientemente rápida para ser capaz de tomar decisiones rápidas y de esa manera el proyecto no se pone en riesgo y el 60 en 60 no se pone en peligro por los tiempos de espera dentro de este proceso de gobierno.
Eric: Por último, la organización tiene que buscar sus mejores recursos dentro de la organización para llevar a cabo esta transformación. Y hay una gran diferencia cuando la organización establece las prioridades para sus mejores recursos en esta transformación frente a no tener estos recursos en esta transformación.
Jean: Así que parece como si el 60 en 60 es casi más acerca de la planeación de la ejecución. Simplemente asegurarse de que todos los pasos necesarios para todo el proceso están en su lugar para que ustedes puedan hacer su trabajo basado en años de experiencia.
Eric: Has tocado un punto muy importante: la preparación. Voy a decir que es de 60 a 70% de la receta del éxito. Esta preparación podría ser muy rápida haciéndolo con D4M porque tenemos la receta y aunque dice del 60 a 70% de la receta que hacer eso no significa el 60 o 70% del costo o el tiempo de implementación. Eso es mucho menos – probablemente es entre el 10 y el 20% de todo el programa. Ahora el resto es la ejecución del programa, y si tenemos los elementos correctos que acabamos de discutir, con algunos otros elementos, será posible ejecutarlo como un proyecto regular. Y sabemos cómo hacerlo.
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